Gestão de crises digitais

Fonte: Shutterstock.

Deseja ouvir este material?

Áudio disponível no material digital.

Praticar para aprender

Nesta seção, passaremos à prática da gestão de crises digitais. Para isso, entenderemos como criar rotinas de monitoramento para sempre obter uma visão panorâmica dos riscos, das informações que precisamos monitorar, das equipes a serem mantidas em prontidão e das medidas que devem ser tomadas preventivamente aos primeiros sinais de uma possível crise digital.
Como estudamos anteriormente, cada empresa tem suas particularidades. Logo, as recomendações que serão apresentadas aqui devem ser adaptadas à realidade dessas organizações. Vale ressaltar, contudo, que tais orientações devem ser aplicadas a todas as empresas que possuem ou não representação virtual, pois, seja qual for o seu porte, o “diálogo” com a internet pode acontecer independentemente de sua presença no mundo virtual.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma pequena pet shop, situada em São Paulo, que se envolveu em um incidente polêmico: um dos cachorros que estava sob seus cuidados sofreu enforcamento (SILVA, 2011). Trata-se, na verdade, de um acidente, porém somente quem lê a notícia inteira passa a ter essa percepção e, consequentemente, não condena a pet shop pela morte do animal. 
Uma das declarações é a de que o cuidador deixou o cachorro amarrado em um móvel enquanto ligava para a dona, avisando que o cão estava pronto para retirada. Nesse meio-tempo, o animal inesperadamente pulou do móvel e ficou pendurado pela coleira. Existem outras versões para a morte, mas o título da matéria foi Giginho, cachorro vira-lata, morre enforcado em pet shop de SP.
No exemplo, a situação foi agravada pelo título, pela atribuição de um nome ao cachorro. Em função de o animal não ter raça específica, alguns poderiam entender que o cão teria sido tratado com desdém.
Estamos trabalhando na gestão de crises digitais e o exemplo nos mostra que mesmo empresas sem representação na internet precisam de um plano de gestão de crises. Não sabemos se a pet shop tinha página na internet, perfil no Instagram ou no Facebook, mas percebemos que a empresa foi afetada pela disseminação da notícia na internet.
Mesmo se tratando de uma organização pequena, podemos verificar uma das principais falhas estudadas até este momento: a narrativa na internet foi ditada pelo jornalista, que talvez nem conhecesse a pet shop e as pessoas que lá trabalhavam. Na versão apresentada, a empresa esperou o dono do cachorro chegar para dar a notícia da morte em vez de se antecipar e prontamente comunicá-lo sobre o acidente. A análise de riscos também falhou, pois não previu a possível instabilidade de um cão ao ser colocado em um móvel alto, amarrado com uma corda curta na coleira.
É provável que para uma pet shop menor não seja pertinente a criação de um comitê de gestão de crises formado por muitas pessoas, mas o exercício de analisar riscos, vulnerabilidades e o comportamento em casos de crises é essencial para a sobrevivência de qualquer empresa. 
Deve ser comum que os bichos fiquem bravos e mordam alguém nas pet shops. O entregador de um bolo de casamento, por exemplo, pode deixá-lo cair pouco antes do grande evento. Independentemente do tamanho da empresa, as crises podem tomar dimensões intercontinentais.
Vamos aplicar nossos conhecimentos a uma crise originada em uma situação muito favorável: uma empresa provedora de internet coloca no mercado um novo produto e o volume de vendas desse item é muito maior do que o esperado.
A empresa, em vez de parar as vendas, continuou instalando mais pontos de rede de internet rápida na casa de novos clientes, porém não havia capacidade instalada e operante para oferecer acesso à internet a todos os clientes com a qualidade prometida nas campanhas publicitárias.
As contestações iniciam-se no SAC da empresa, mas logo passam para sites de reclamações e redes sociais. A provedora, em contato com os clientes, sempre prometia soluções para a baixa velocidade e quedas no sinal, mas sabia internamente que sua rede estava sobrecarregada.
A sobrecarga alcança um nível crítico, de modo que os seus assinantes ficam sem internet por seis dias. O nome da empresa e a falha na prestação de serviços estão em todos os jornais e mídias digitais. Órgãos de controle proíbem a venda do produto.
A empresa expande a toque de caixa as suas redes, na intenção de resolver o problema dos assinantes já fidelizados e ter capacidade para atender novos clientes, porém a imagem da provedora ainda está manchada por causa das crises anteriores.
Caso você estivesse à frente do comitê de crises, como procederia para tentar diminuir ou reverter a crise e, ao mesmo tempo, recuperar a reputação perdida?
Então, passemos ao estudo de gestão de crises digitais! 

conceito-chave

Passemos, então, ao trabalho do comitê de crises e aos elementos de uma boa gestão de crises.
Inicialmente, é imprescindível ter como conhecimento bem difundido os riscos da empresa e suas intensidades e probabilidades. Podemos utilizar uma escala que oferece uma visualização rápida dos riscos, de acordo com os seus possíveis impactos na empresa e sua probabilidade de acontecer, como mostra a Figura 3.7.

A figura apresentada anteriormente dispõe os riscos na vertical, de acordo com o seu potencial de impacto na empresa, classificando-o de insignificante a catastrófico, na parte mais alta. Na horizontal, é feita uma disposição dos riscos de acordo com a sua probabilidade de acontecer, sendo rara, à esquerda, e quase certa, à direita.
Ian Mittrof (2001) simplifica a gestão de crises, dizendo que ela deve ser composta de: um levantamento de dados que apontem para problemas; e um estudo de medidas de contenção desses problemas.
Para iniciar esse gráfico, o grupo deve preencher os riscos. Por exemplo, em uma empresa de transporte aéreo, as chances de um avião cair são pequenas, mas o impacto seria enorme. A queda, portanto, estaria em um ponto vertical alto e horizontalmente à esquerda. Uma reclamação comum ao SAC de uma empresa estaria classificada possivelmente como baixa em relação ao seu impacto, mas com uma grande probabilidade de acontecer. Portanto, no gráfico, estaria embaixo na vertical e à direita na horizontal.
Dessa maneira fica mais fácil ter uma noção imediata dos principais elementos a serem monitorados rotineiramente.
Essa matriz de riscos, como você percebeu, não é específica para o mundo digital, mas também pode ser aplicada para casos desse tipo, pois as falhas e vulnerabilidades detectadas no gráfico podem ecoar rapidamente para o seu ambiente.
Com relação ao ambiente digital, Patrícia Teixeira (2019) lista algumas medidas importantes para o levantamento de riscos e monitoramento:

• Determinar o tamanho da organização;
• Analisar o perfil da empresa no mundo digital;
• Fazer o levantamento das ameaças e vulnerabilidades específicas do meio digital;
• Realizar uma ligação entre as ameaças e vulnerabilidades detectadas na empresa com as identificadas no mundo virtual. Nesse caso, além da análise de riscos, precisamos elencar os riscos do mundo físico que têm possibilidade de migrar para o virtual;
• Verificar tendências e assuntos comuns na internet. Essa investigação é relevante porque o cliente virtual, também chamado de persona, pode interagir, expressar suas opiniões. Logo, é importante que a empresa saiba o que os seus clientes pensam sobre tendências e temas relacionados à marca e seus produtos;
• Identificar possíveis inimigos virtuais e fontes de mensagens negativas sobre a empresa. Por exemplo, um frigorífico deve ficar atento às ONGs e associações de defesa dos animais, assim como a comentários de ex-funcionários descontentes;
• Detectar os atores que podem atuar positivamente pela empresa no mundo virtual, inclusive influenciadores e líderes de opinião na internet;
• Pesquisar o tom de linguagem a ser utilizado com os clientes na internet. Lembre-se do exemplo da Netflix, que adota uma linguagem informal. Já a Microsoft utiliza uma comunicação técnica e formal. Frisamos, também, que as linguagens dos mundos on e off-line não precisam ser iguais. A comunicação da empresa pode optar por adotar um perfil específico para cada ambiente;
• Definir palavras-chaves positivas e negativas para que as menções na internet sejam monitoradas diariamente. Nesse caso, cada empresa deve selecionar as suas palavras de acordo com sua atividade. Talvez a Microsoft monitore, com relação ao seu produto Windows, “Windows tela azul”, “windows bug”, “Linux é melhor que Windows”, “Windows não para de dar pau”, “melhor sistema operacional”, entre outras. Então, é importante saber como, por que e por quem o produto é avaliado, tanto de forma positiva quanto negativa. A empresa também poderia monitorar outros sistemas operacionais e o uso de sistemas operacionais inicialmente criados para celulares, como Android, em relação ao Windows. A criatividade e a visão panorâmica do mercado e dos riscos permitem ampliar esse monitoramento e torná-lo mais seguro.

Conhecendo os riscos, passamos para o monitoramento.

Em primeiro lugar, deve-se realizar o monitoramento das mensagens trocadas com o SAC e com todos os canais da empresa. Com menor rigor, mas de forma igualmente necessária, é importante verificar os canais de comunicação entre empresa, vendedores e fornecedores. O monitoramento deve ser diário e, dependendo de como é feito, podem-se definir gatilhos para um aviso imediato. Por exemplo, quando uma comunicação de reclamação com o SAC se torna menos cordial ou mais agressiva, pode-se acionar imediatamente alguém do comitê de crises.
Na internet, onde existem avaliações e reclamações em diversos sites, comentários em lojas on-line e aplicativos, redes sociais e até mesmo opiniões sobre a empresa em sites de empregos, há agências especializadas em monitorar as menções de palavras-chave na internet. É importante não só contratar uma dessas empresas, mas também garantir que relatórios diários sejam acompanhados por alguém do comitê de crises.
Com essas informações em mãos, é preciso determinar o sistema de alertas para o comitê de crise. Devem-se definir os parâmetros para acionamento dos alertas, afinal são várias as fontes de informações e, ao mesmo tempo em que não desejamos perder dados importantes, também não queremos receber um volume de informações que sobrecarregue as equipes de monitoramento. Outro recurso importante pode ser o monitoramento da marca, que descreve, na forma de relatório, a visão qualitativa que os usuários têm de uma marca, a qual pode, por exemplo, ser vista como competente, querida, eficiente. Enfim, a marca ganha atributos humanos e, assim, conhecemos a percepção do público sobre ela.
E essencial treinar as equipes envolvidas para que tenham familiaridade com as ferramentas de monitoramento e recursos informatizados. Treinamentos podem ser mais técnicos, abordando o uso e a interpretação de relatórios e ferramentas de monitoramento da rede, mas também há espaço para discutir sobre o uso de redes sociais e etiqueta em mensagens trocadas na internet.
Depois de treinar equipes, na ocorrência de uma crise, monta-se o comitê de crises, como estudamos na Seção 3.1.

Passamos, então, ao planejamento de ações. Caso a empresa tenha feito um bom plano de prevenção, a maior parte dos dados já estará em mãos, pois a gestão de crise demanda uma série de informações. Normalmente as crises advêm de pontos conhecidos da gestão de crises. Sendo conhecidas ou não, as informações devem ser coletadas e distribuídas ao comitê de crises para que seus componentes entendam o que motivou o episódio, as relações e as comunicações existentes até aquele momento.
Os valores e atitudes mais relevantes para uma boa gestão de crises são:

• Honestidade e transparência. Subentende-se, a partir dessa orientação, que não se pode mentir, minimizar o problema, escondê-lo ou passar informações falsas para amenizá-lo;
• Entender a internet e as redes sociais, respeitando suas características intrínsecas. O comitê de crise deve compreender muito bem o que é comunicação e etiqueta na internet, bem como toda a dinâmica das redes sociais. Por exemplo, uma resposta dada em caixa alta poderia ser um erro enorme, pois na internet frases escritas em caixa alta são interpretadas como “gritadas”;
• Agir rápido. Quanto mais tempo se passa, mais se espalha a versão dada pelas pessoas lesadas ou descontentes da crise. Velocidade é imprescindível, mas a resposta a ser dada de imediato, isto é, depois de duas a quatro horas, precisa ser meticulosamente planejada. Não é à toa que muitos comitês prontamente respondem com mensagens como “Estamos cientes do problema e oferecemos todo o suporte aos afetados”. Essa resposta indica cautela: ainda não existem medidas efetivas a serem tomadas, mas haverá um possível posicionamento mais à frente, quando for possível saber do que se trata a crise;
• Documentar tudo. Como a comunicação acontece diferentemente do mundo do papel, as declarações feitas podem demandar provas posteriormente, portanto é imprescindível que as reuniões do comitê sejam devidamente documentadas.

Agora que já conhecemos as boas práticas, vamos verificar, também, o que não se pode fazer.

• Mentir ou falsear fatos. Por mais difícil que seja aceitar um possível erro que tenha causado a crise, inventar elementos para amenizá-la tende a ser uma estratégia muito ruim.
• Demorar para reagir. Quanto mais tempo a empresa leva para se pronunciar, mais facilmente outras versões do caso tomam a internet, as quais podem ser disseminadas e alcançar uma proporção muito grande, cada vez mais difícil de ser revertida. Portanto, a resposta deve ser rápida, mesmo que ainda não seja definitiva. Admitir que está coletando dados e que não vai deixar os prejudicados sem reparação é melhor resposta do que nenhuma;
• Colocar pessoas sem experiência com a internet para lidar com uma crise digital. A comunicação pela internet demanda não somente conhecimento técnico e experiência, mas também conhecimento das tendências da internet e de temas das comunidades virtuais. Por exemplo, saber se comunicar com os diferentes gêneros na internet pode ser de altíssima relevância, dependendo do problema a ser enfrentado. É preciso conhecer a internet e quem a usa.

Os momentos mais tensos são os que antecedem a resposta a ser dada. Passado esse marco, ainda temos que continuar monitorando a rede, pois as crises virtuais podem durar muito tempo. Porém, o tempo que uma crise fica em evidência, mesmo que seja intensa, tende a durar pouco se as estratégias de combate forem bem-sucedidas. 
A gestão de crises digitais não termina aqui. A crise digital costuma deixar um prejuízo para a marca e sua reputação. A gestão de crises que estudamos até agora teve a finalidade de resolver desentendimentos, minimizar perdas, reparar erros. A maneira com que essa intervenção é feita colabora significativamente para a credibilidade da empresa. Em 2009, a Toyota organizou um recall para boa parte de seus carros vendidos nos Estados Unidos por causa de um problema com os pedais de acelerador, que se prendiam ao tapete do carro. Era o maior recall da história do país. Podemos imaginar os custos de tal operação, mesmo sem especificar números. A maioria dos carros da Toyota de 2007 a 2009 teve de ser encaminhada às concessionárias para a troca da peça. Apesar do recall ser a assunção de um erro, a marca não sofreu grandes prejuízos com relação à sua reputação.
O trabalho da gestão de crises continua mesmo depois das declarações e das ações para a dissolução do problema. O papel da equipe da gestão de crises muda e passa a acompanhar o desenrolar do episódio, alterando os critérios de monitoramento da rede e relatórios.
No pós-crise e na recuperação da reputação da empresa, podemos imaginar um esquema com algumas boas práticas, como mostra a Figura 3.9.

Esse acompanhamento é necessário para verificar se as ações encaminhadas pelo comitê de crises tiveram o efeito desejado ou se precisam de reformulações. O tempo de duração do comitê e sua atuação podem ser definidos pelo próprio comitê de crises, tomando como base os dados de monitoramento das redes. Uma vez que a situação tenha sido resolvida e as ações propostas pelo comitê tenham respondido como esperado, após analisar os dados de monitoramento de redes, os trabalhos podem ser encerrados. Passa-se, então, para o trabalho de recovery, ou seja, de recuperação da reputação da marca.
De acordo com Forni (2019, p. 34),

Reputação se constrói ao longo da vida, pela forma de agir dentro de princípios éticos e em respeito à coisa pública. É um ativo difícil de mensurar, mas os contribuintes acreditam que deveria constituir o capital simbólico das autoridades, empresas e dos governos.

O trabalho de recovery, portanto, é importantíssimo, pois trata-se da recuperação de valores criados e cultivados durante toda a existência da empresa. Devemos lembrar, também, que as crises não são justas e coerentes ao “penalizarem” a empresa envolvida. Uma crise pontual pode destruir valores construídos com cuidado por décadas, independentemente do respeito que a empresa possa ter tido pelo consumidor anteriormente. É claro que essa é uma situação hipotética e catastrófica, mas é uma possibilidade.
Para a recuperação da reputação em uma situação pós-crise, é preciso analisar a crise que se encerra, levantando todos os dados disponíveis, de forma que ela possa ser quantificada ou qualificada de alguma maneira. Pensamos incialmente nas perdas financeiras e econômicas que ela pode ter acarretado, mas nem sempre os principais prejuízos gerados pela crise serão financeiros. 
Para identificar as “perdas” ocorridas no meio digital, utilizamos novamente as ferramentas de monitoramento das redes. Como estudamos anteriormente, mensagens trocadas com o SAC, com o website e com as representações da empresa nas redes sociais são complementadas por relatórios gerados por agências que monitoram as redes. Com esses dados, podemos avaliar os danos que a crise pode ter gerado na reputação da empresa. 

Os gráficos, relatórios e análises de empresas de monitoramento são vastos, e o usuário pode personalizar uma série de pesquisas utilizando palavras-chaves adequadas. A Figura 3.10 mostra um modelo de resumo produzido pela Brand24 para a SpaceX, compreendendo o período entre 13 de julho a 12 de agosto de 2020.
No relatório, podemos ter, por exemplo, a qualificação das mensagens como positivas, neutras ou negativas, o índice de popularidade das mensagens, com seu respectivo alcance, e, por fim, complementamos nosso relatório pós-crise com uma análise de conteúdo e de retórica. 
De acordo com Teixeira (2019), a análise de conteúdo oferece uma visão aprofundada das mensagens, permitindo verificar como os fatos foram redimensionados e reelaborados por meio do debate. Assim é possível entender de maneira mais adequada a geração de novos posicionamentos e desdobramentos.
Já a análise de retórica aborda a documentação da empresa com relação à crise. Os atos retóricos são:

Objetivos e missão, memorandos, mensagens de propaganda, relatórios, comunicados à mídia, entrevistas de porta-vozes, videoclipes, sites, apresentações em PowerPoint, documentários, notas de esclarecimento [...] e outros símbolos. 

Com base nessas informações, podemos planejar a comunicação pós-crise, que tem o objetivo de esclarecer mal-entendidos, explicar quem é a empresa e mostrar quais são suas ações futuras com relação à crise.
Da mesma forma que as ações do gerenciamento de crise, a comunicação deve ser feita considerando as particularidades de cada meio, de cada representação digital. O respeito pela transparência e honestidade deve estar presente na essência de cada comunicado.
Um dos pontos de partida para o plano de comunicação dever ser o website da empresa. Em seguida, as informações devem ser adaptadas para as relações públicas da empresa, press kits, postagens nas redes sociais, e assim por diante.

Agora que você entende como proceder na iminência de uma crise digital, pós-crise e recovery, talvez passe a analisar com mais cautela o que muitos denominariam como uma “simples postagem em rede social” ou “deslize de um funcionário ao responder a uma reclamação”. O aspecto mais desafiador da gestão de crises é que alguns processos podem já estar criados, mas precisam ser adaptados para cada caso! Criatividade e percepção aguçada podem reparar erros rapidamente e salvar empresas.

Faça valer a pena

Referências

BRAND24. SpaceX, 13 jul./13 ago. 2020. Disponível em: https://bit.ly/2Umm8Lc. Acesso em: 9 abr. 2021.
FORNI, J. J. Gestão de crises e comunicação. São Paulo: 2019. E-book.
MCKAY, S. Risk assessment for mid-sized companies: tools for developing a tailored approach to risk management. Nova York: AICPA, 2013. Disponível em: https://bit.ly/3sqxaMe. Acesso em: 28 mar. 2021.
MITROFF, I. I. Technology run amok: crisis management in the digital age. Los Angeles: Palgrave Macmillan, 2019. E-book.
NEVES, R. C. Crises empresariais com a opinião pública: como evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
RECUERO, R. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2009.
SILVA, L. A. Giginho, cachorro vira-lata, morre enforcado em pet shop de SP. Folha de São Paulo, 5 ago. 2011. Disponível em: https://bit.ly/3smWm61. Acesso em: 28 mar. 2021.
TEIXEIRA, P. B. Caiu na rede. E agora?: gestão de crises nas redes sociais. São Paulo: Évora, 2019.