Customer experience

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Assumir uma atuação orientada ao cliente depende da mudança no posicionamento de mercado e da cultura instalada na organização, a qual, por muito tempo, foi pautada em redução de custos. 
No Brasil, o foco no produto e na área comercial é tão corriqueiro que sufoca a entrega de valor aos clientes. Em outras palavras, a redução de custos, a eficiência operacional e o aperfeiçoamento do produto são mais importantes do que o cliente propriamente dito (MADRUGA, 2018).

Nessa esteira, o conceito de Customer Experience (CX) atualiza as estratégias empresariais frente às novas regras do mercado. Ele se refere à aderência dos processos internos ao atendimento ágil e produtivo da jornada do cliente. E tal aderência depende diretamente dos colaboradores no que tange à melhor jornada possível para o cliente.

De antemão, vale destacar que CX não é sinônimo de Customer Sucess (CS) ou de User Experience (UX). Garantir o sucesso do cliente supera a entrega do maior valor possível, pois, talvez, a empresa precise suportar o cliente no atingimento do seu objetivo no lugar de simplesmente cuidar da experiência em si. Por outro lado, UX cuida da experiência do cliente com o produto, site ou aplicativo.

Em termos práticos, a organização orientada ao cliente tende a garantir um Lifetime Value (LTV) mais atrativo, o que, inclusive, contribui para a perenidade e sustentabilidade do negócio. Além disso, compensa o custo de aquisição de novos clientes e fomenta o brand advocacy – tão pertinente no cenário de hiperconexão e interação que vivemos em decorrência da internet.

O professor Diego, junto a outros cinco docentes, iniciaram uma escola dedicada a produzir conteúdo sobre desenvolvimento de produto. No Brasil, são poucas as instituições que formam profissionais na área, e Diego quer aproveitar e se posicionar como um dos pioneiros do respectivo nicho de mercado.

Para comunicar o valor ao público-alvo, no entanto, ele precisa ter clareza da proposta de valor da plataforma (ambiente virtual de aprendizagem, no qual o estudante consumirá as trilhas de formação) que encomendou de uma empresa de desenvolvimento de software e entender a proposta de valor do modelo acadêmico utilizado para embasar os conteúdos já produzidos pelos colegas (como apostilas, podcasts e videoaulas).

Você, na posição de cofounder da escola, deve encontrar opções de metodologias que possam sustentar as conversas iniciais sobre o tema e realizar o aculturamento necessário para garantir a visão customer oriented do time interno. Hoje, a interface da área de desenvolvimento (outsourcing) com a área de produção de conteúdo e marketing estão distantes entre si, o que impossibilita aos gestores terem clareza da proposta para comunicá-la ao mercado.

Essa é a sua chance de se projetar como Chief Product Officer (CPO) da escola. Então, busque formatos de reunião que possam facilitar esse início de aproximação, os quais, inclusive, possam trazer insights para a área de marketing (content) trabalhar peças e textos para o site da escola e redes sociais. 
Assuma uma posição de destaque ao conquistar autonomia e capacidade crítica para buscar o repertório necessário para o contexto de atuação em que você se encontra. Faça parte da eminente mudança de paradigma que vivem as empresas hoje.

conceito-chave

Várias foram as invenções do capitalismo ao promover o consumo de produtos e serviços. Obsolescência programada, design e moda são alguns exemplos. Mais recentemente, serviço passou a fazer parte da experiência do cliente, mesmo que o produto ofertado seja tangível (ex.: compra de um tênis mais toda a jornada no site ou na loja física e pós-compra).

Após o período de otimização da produção, passamos pelo contexto de forte apelo no produto, no marketing e nas vendas. Hoje, o cenário requer atenção à experiencia e ao sucesso do cliente. Para ilustrar a mudança de orientação das empresas ao longo dos anos, considere a figura a seguir.

Apenas com a virada do século as empresas começaram a abarcar a visão do cliente para refinamento do produto ofertado. No primeiro momento, com foco no cliente e depois tentando enxergar toda a experiência com “os olhos do cliente” (foco “do” cliente). 
Na última década, no entanto, além dos serviços que acompanham a oferta de um produto e frente à incorporação da internet na rotina das pessoas, a preocupação da empresa passou de atender bem para, agora, realmente engajar e entregar maior valor para os indivíduos (MADRUGA, 2018). Portanto, independentemente de qual etapa está ou como ingressou em sua jornada de compra, o cliente deve receber uma experiência fluida e consistente.

Mas, tal mudança de paradigma requer esforços profundos e cirúrgicos na forma de gerir e atuar nas organizações, pois, ao deslocar o foco (produção para sucesso do cliente), os critérios para a tomada de decisão, bem como os processos, mudam – e devem mudar de forma orquestrada.

A essa altura, perceba que garantir o sucesso do cliente vai além de satisfazê-lo. Uma vez que você resolve uma dor ou um problema e ainda garante que essa solução surtiu efeito, você encanta o cliente, ele percebe o valor entregue e passa a advogar a favor da sua marca.

De outra perspectiva, esse olhar mais atento à experiência do cliente também é uma necessidade que surge da competição do mercado e da alocação assertiva de recursos. Em outras palavras, frente à constante retroalimentação do backlog, existe uma necessidade eminente de priorizar itens que entreguem maior valor para o cliente, pois isso refletirá de maneira direta nos resultados da empresa.

A atualização do funil de vendas (Figura 4.3) diz muito sobre a expansão da visão das empresas sobre a sua própria atuação no mercado.

No atual contexto, as etapas do funil de vendas foram atualizadas para acomodar a jornada do cliente. Agora, em formato de ampulheta para acomodar as etapas do customer journey, são: Engajamento (descoberta e aproximação da marca); Educação (sensibilizar com relação ao problema); Pesquisa (busca e comparação de soluções); Avaliação (percepção quanto aos requisitos); Justificativa (com relação ao valor); Compra (transação); Adoção (uso e aculturamento); Retenção (satisfação e percepção de sucesso); Expansão (upsell, cross-sell); Apoio (lealdade e advocate).

Repare que a jornada do cliente deve ser pensada desde a etapa de brand awareness, gerando curiosidade e interesse dos consumidores pela marca, até o patamar que o consumidor, após fidelizado, passa a advogar a favor dela. 
Em linhas gerais, o desafio das empresas é tanto mapear a jornada do cliente como identificar as possíveis alavancas que oportunizam refinar produtos e aumentar faturamento para otimizar a sua atuação no mercado ao mesmo tempo que itera produtos, serviços e processos. Mas, conforme destaca Madruga (2018), estabelecer uma cultura organizacional orientada ao cliente envolve a estruturação de todos os canais de relacionamento, incluindo os remotos e os presenciais, bem como a aderência dos processos internos para responder ágil e produtivamente à jornada do cliente.

Ainda com relação à mudança da cultura instalada, o desafio, primeiro, recai na capacidade analítica (intimidade, leitura e intepretação de dados), alta responsabilização e pensamento crítico para atuar em ambientes de alta ambiguidade e incerteza; segundo, para que a gestão customer-driven reflita nos touch points com o cliente, a empresa precisa funcionar sob esse viés e aprender a comunicar um novo posicionamento ao mercado. E é neste ponto que o resultado encontra alocação de recursos.

Para ilustrar, imagine que as decisões dentro de uma empresa são pautadas exclusivamente em redução de custo. Redesenhar processos com vistas à otimização e redução de custos é uma coisa, mas punir o valor entregue ao cliente é outra. Portanto, existe um equilíbrio que pode premiar as empresas no médio e longo prazo, na mesma medida em que cuidar dos clientes significa aumentar o LTV.

O LTV “pode ser definido pela quantidade de lucro que sua empresa pode gerar de um cliente, pelo tempo de permanência (por exemplo, número de anos)” ou, ainda, “o valor presente de todos os fluxos futuros de lucros que um cliente individual gera ao longo da vida de seus negócios com a empresa” (GALLO apud MADRUGA, 2018, p. 186). 
De outro modo, o LTV, também chamado de Customer Lifetime Value (CLV), é uma métrica que nos ajuda a entender que cuidar dos clientes captados é mais lucrativo do que atrair novos clientes. E isso é possível através do cuidado com a experiência e o valor entregues ao cliente durante a sua jornada.

Agora, pensando em sua própria experiência, resgate as razões pelas quais você se mantém fiel a uma marca em detrimento à outra. Pode ser por mera conveniência, como abastecer em um posto de gasolina por estar localizado no seu trajeto para o trabalho, ou por fidelidade, devido à experiência que oferece. Esse último, para a empresa, significa maior elasticidade do preço, ou seja, a empresa consegue atuar com preços mais elevados sem perder clientela e, portanto, auferir margens de contribuição maiores.

Para construir uma experiência que sustente a fidelidade supracitada, a empresa precisa fomentar a priorização acerca da experiência entregue ao cliente em detrimento a outros critérios arraigados. Sob um ângulo diferente, seria o mesmo que fazer o time se apaixonar pelo problema/dor do cliente ao invés do produto que oferecem (MADRUGA, 2018). Isso porque a solução pode estar distante da percepção do cliente acerca do que é ideal.

E para entender o quão próxima ou distante está a solução ofertada do problema, da necessidade ou da dor do cliente, você pode implementar metodologias voltadas para a captura, o tratamento e a implementação dos feedbacks prestados pelos clientes.

Uma dessas metodologias se chama Net Promoter Score (NPS). Nela, os clientes respondem a uma única pergunta: “De 1 a 10, o quanto você nos recomendaria (ou recomendaria algum produto) para um amigo?”; seguida de um campo aberto, caso o mesmo cliente queira responder à segunda pergunta: “Por que você deu esta nota?”. Você pode colocar essa interação no formato de janela pop-up em seu e-commerce, por exemplo.

Existe, no entanto, um sem-número de canais, formatos, estratégias e tecnologias que podem ser adotadas e combinadas para capturar o feedback do cliente e segmentar as ações de acordo com a etapa da jornada que ele se encontra. Mas, seria contraproducente citá-las, pois você precisa assumir uma postura de lifelong learner, com entusiasmo e autonomia para empreender a ampliação de repertório que a sua realidade profissional exigir. Também, lembrar que há todo um ecossistema de inovação repleto de martechs que podem preencher os gaps dos processos internos da empresa. No entanto, precisamos deixar o racional por trás dessas escolhas.

A transformação do mindset depende da criação de novas sinapses cerebrais. Estimular novos caminhos, novas formas de pensar, é um desafio real vivido por empresas que estejam fomentando a transformação digital que permitirá a sua sobrevivência no mercado. 
Como organizações são feitas de pessoas e processos, a conduta comportamental de líderes e equipes inteiras influencia diretamente a transformação digital necessária para atender às novas regras do mercado. Logo, a gestão pode tanto influenciar positiva quanto negativamente a transformação necessária – nessa segunda hipótese, inclusive, sufocando comportamentos inovativos.

Para tratar especificamente das novas exigências do mercado frente à hiperconectividade na qual estamos imersos, vale destacar um trecho do livro O que a Google faria?, de Jeff Jarvis:

Quem poderia imaginar que um serviço gratuito de classificados poderia ter um efeito tão profundo e permanente sobre toda a indústria jornalística, que crianças com câmeras e conexões de internet pudessem reunir públicos maiores que as redes de televisão, que eremitas com teclados pudessem derrubar políticos e empresas e que pessoas sem formação acadêmica pudessem criar empresas que valeriam bilhões?

O texto que vem depois do trecho em destaque argumenta que todas essas façanhas não foram alcançadas quebrando regras, mas, sim, por estarem, justamente, de acordo com as novas exigências do mercado. Dentre as novas regras, estão: o cliente está no controle, as pessoas possuem facilidade em se juntar em prol de um objetivo comum, o mercado de massa foi substituído pelo mercado de nichos, a empresa deve ser capaz de conversar com o mercado, a economia passa a obedecer a uma lógica de abundância – e não mais de escassez, permitir que o cliente faça parte do processo produtivo, as empresas mais bem-sucedidas são aquelas organizadas sob a lógica de rede e, por fim, ter propriedade sobre pessoas, canais, produtos ou mesmo propriedade intelectual não garante mais sucesso (JARVIS, 2010).

As empresas devem desenvolver a capacidade de conversar com o mercado, com as pessoas. Com isso, conforme destaca Jarvis (2010), identificar oportunidades de negócios sob a lógica de rede, ou seja, soluções em plataformas que deem controle e liberdade às pessoas. Exemplos de negócios que atuam como plataforma: Airbnb, Udemy, Hotmart, YouTube, Amazon, Wikipedia, entre outras plataformas.

Entregar uma experiência encantadora para as pessoas depende de uma leitura refinada do contexto e coragem para guiar o caminho. Nesse contexto, o mindset digital refere-se à capacidade de enxergar as possibilidades do mercado de acordo com novas regras que estão se estabelecendo. Colocar a experiência do cliente e entender a sua jornada são dois aspectos fundamentais.

Em termos gerais, portanto, a tarefa consiste em se colocar no lugar do cliente e tentar cobrir as inúmeras possibilidades que a jornada pode ter. E mesmo quando uma possibilidade for inédita, que haja autonomia e estrutura para acomodar, da melhor maneira possível, a solução para o cliente.

faça valer a pena

Referências

DEASI, G. Why the customer journey is your new marketing funnel. Tandemseven, 2016. Disponível em: https://bit.ly/3kEquqi. Acesso em: 2 jun. 2020.



GALLO, A. How valuable are your customers? Harvard Business Review, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3DBbIt5. Acesso em: 9 maio 2021.



JARVIS, J. O que a Google faria? Como atender às novas exigências do mercado. Barueri, SP: Manole, 2010.



MADRUGA, R. Gestão do relacionamento e customer experience: a revolução na experiência do cliente. São Paulo: Atlas, 2018.



13º ANNUAL STATE OF AGILE REPORT. 2020. Disponível em: https://bit.ly/38vKi9r. Acesso em: 28 jul. 2020.