Customer success

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praticar para aprender

Em busca da eficácia e eficiência, empresas se reinventam para atender às novas exigências do mercado, as quais, por vezes, podem competir à esfera tecnológica ou outra, mas sempre impactam os processos internos e dependem, diretamente, de pessoas e suas habilidades digitais para atuação consciente e criticamente solucionadora de problemas.

Foi o que aconteceu com o setor de empresas que oferece software as a service (SaaS). Com o alto custo de aquisição de novos clientes e o breakeven (ponto de equilíbrio) após a segunda renovação com o cliente, customer success (CS) tornou-se imperativo para a perenidade dos negócios (STEINMAN; MURPHY; MEHTA, 2017). 
O conceito nasceu na empresa Salesforce, mas passou a fazer parte da realidade de muitas empresas no Brasil e em todo o mundo. Na prática, você encontrará profissionais de CS atuando proativamente com métricas adequadas em diversas áreas, como gerentes de relacionamento com o cliente, gerentes de contas ou mesmo com o título de gerentes de CS. 
Na linha do tempo, a ideia é que o CS seja uma filosofia integrada à atuação de toda e qualquer área da empresa, pois, se de um lado temos um problema a ser resolvido com causa e impactos conhecidos, do outro lado, devemos desmembrar uma solução suficientemente adequada para sanar as peculiaridades da área, usando métricas e estratégias adequadas para cada realidade organizacional.

Jéssica é mestre em comunicação e, há alguns anos, tirou da gaveta um projeto que demandou atenção e esforços. Hoje, ela contrata colegas de formação para subsidiar conteúdo para a sua Escola de Comunicação na internet. 
O modelo de negócio conta com receita recorrente, então o desafio de manter os estudantes mensalistas é ainda maior do que em modelos tradicionais de compra de cursos (valor único, apesar do parcelamento). No entanto, o ticket é baixo, custando R$ 48,60 por mês.

No que se refere à modalidade de ensino, as aulas são gravadas, e a interação entre professores e estudantes se dá de maneira assíncrona. No entanto, mediante a aplicação da metodologia Net Promoter Score (NPS), recentemente Jéssica descobriu que uma parcela significativa dos estudantes neutros gostaria de interagir com os professores da escola de maneira síncrona, com aulas ao vivo. Mas, o valor pago por eles não suportaria a contratação de docentes que não na prestação de serviço e cessão de direitos autorais que acontece hoje. Com isso, alguns estudantes acabaram evadindo.

Você foi contratado para prestar uma consultoria em CS para Jéssica. O intuito é sanar as altas taxas de churn que insistem em se repetir mês após mês. A sugestão é fazer uma lista de tópicos com possíveis soluções para ser apresentada na próxima reunião com a empresária. 
Faça a diferença como agente de mudança e parte da construção de novos caminhos dentro da sua realidade profissional!

conceito-chave

Customer success é a filosofia e a unidade organizacional que impulsionam o sucesso do cliente (STEINMAN; MURPHY; MEHTA, 2017), ou seja, há um esforço em integrar diferentes áreas do negócio para sustentar e iterar a entrega do valor percebida pelo cliente.

Logo nesse ponto, vale um comentário sobre a forma como empresas tradicionais, orientadas pelos moldes mecanicistas, operam: há especialidades (marketing, finanças, operações, logística, contabilidade, produto, tecnologia, etc.), as quais, distantes entre si, fazem refletir tal fragmentação na proposta de valor entregue ao cliente. Portanto, apesar de existirem áreas específicas de CS, é importante que a cultura organizacional seja favorável e aberta a esse direcionamento estratégico e, segundo Steinman, Murphy e Mehta (2017), de cima para baixo, e que, na linha do tempo, passe a integrar a atuação de todos dentro da empresa.

Por ora, no entanto, o papel da área de CS reside em garantir que clientes bem-sucedidos continuem clientes, comprem mais e tragam os amigos. E essa é a importância eminente dessa área em decorrência do alto custo de atração de novos clientes, pois simplesmente não compensa canalizar esforços somente para atrair e negligenciar a retenção deles (STEINMAN; MURPHY; MEHTA, 2017).

Não obstante, se o negócio tem canalizado esforços para atrair o perfil de cliente errado, o custo será ainda maior, pois, apesar de realizar o onboarding do cliente (implementação e adoção de produtos por parte de novos clientes) da forma mais refinada possível, não será aderente ou suficiente para garantir o ongoing (continuidade da prestação de serviço) dele. 
Nesse sentido, descobrir o product-market fit tem sido primordial para garantir a correta descrição da persona de compra que, inclusive, evoca o cliente ideal, ou seja, aquele que, na linha do tempo, custa menos e traz maiores margens de contribuição para a empresa.

Ainda sobre a capacidade de assertividade estratégica da empresa, métricas, como Lifetime Value (LTV), têm se tornado vitais para sustentar a perenidade do negócio e estão diretamente relacionadas à capacidade da empresa de garantir o sucesso do cliente. Nas palavras de Steinman, Murphy e Mehta (2017, [s. p.), LTV é “o valor monetário total que o cliente gasta (ou se espera que ele gaste) com um fornecedor durante toda a relação comercial”.

O valor de aquisição de novos clientes é, em média, sete vezes superior frente ao custo de manutenção de clientes (base instalada). O custo é alto, especialmente, por conta dos esforços de marketing e comercial. Em contrapartida, se você garantir o sucesso do cliente, ele poderá ampliar o uso do produto adquirido com atualizações ou versões superiores (upsell), comprar outros produtos ou serviços complementares (crosell) ou, ainda, repetir a compra (recompra) – além de recomendar sua marca a amigos e familiares.

Existem, basicamente, duas categorias de lealdade: comportamental (aquela atrelada à conveniência, em que a elasticidade do preço é menor) e a atitudinal (ligada a aspectos emocionais da relação cliente-marca). A área de CS busca construir e sustentar a segunda categoria, apesar de poucas marcas atingirem esse patamar de relacionamento com o cliente – como no caso da Apple (STEINMAN; MURPHY; MEHTA, 2017).

Isso acontece porque, em um cenário de intensa competição, pessoas consumidoras detêm informação o suficiente para tomarem decisões de compra conscientes, ao passo que também podem recomendar ou detratar publicamente produtos e serviços que negligenciaram o encontro entre expectativa e entrega. 
E é justamente este o problema: na ânsia de posicionarem suas marcas no mercado, as empresas prometem mais do que podem cumprir. Olhe para a sua própria experiência para se lembrar de algum episódio no qual comprou um produto ou serviço e recebeu algo aquém do esperado.

Aproximar a comunicação acerca da proposta de valor daquilo que é realmente entregue é uma postura honesta e transparente, a qual diminui as chances de o cliente ser um detrator do serviço. Perceba que, se esse aspecto for negligenciado, o sucesso do cliente estará fadado ao fracasso, pois a tomada de decisão estará pautada em informações equivocadas ou insuficientes.

Se de um lado o consumidor possui acesso à informação para embasar as suas decisões, do outro há um overload de informações (sobrecarga de informações) a ser considerado na estratégia de comunicação da marca. A título de contextualização, “uma edição típica de dia de semana do New York Times contém mais informações do que um inglês comum do século XVII obtinha durante a vida inteira” (ADLER, 2002, p. 17). Essa frase de Richard Adler, em seu livro A conquista da atenção, traduz bastante o cenário atual.

Retomando a questão da sobrecarga de informações que as pessoas enfrentam hoje, à medida que o onboarding do cliente acontece, as informações precisam ser cadenciadas de acordo com a necessidade dele. Logo, é de suma importância percorrer as possíveis trilhas de navegação da sua plataforma de cursos on-line, por exemplo, para identificar e iterar gaps, deslocamentos ou excesso de informação.

Na etapa de conversão do cliente, anterior ao onboarding, a marca pode usar alguns gatilhos mentais, como aqueles atrelados ao sentimento de escassez (“restam 2 produtos no estoque”), exclusividade (“comunidade exclusiva para clientes premium”), entre outros. Ainda, pode facilitar a compra para diminuir o custo psicológico percebido por ele, a exemplo da compra com um clique. Mas, é importante que essas etapas conversem diretamente com a proposta de valor realmente entregue, do contrário, poderão fomentar insatisfação.

Empresas têm usado Data Science para acelerar o time-to-value, que é, justamente, o prazo de entrega do valor prometido pela marca e esperado por parte do cliente. Nessa esteira, o processo de onboarding do cliente deve suprimir atritos, promover os argumentos favoráveis à compra do produto e calibrar essa expectativa de timing da entrega. 
Para reforçar a importância de refinar, constantemente, os touch points da jornada de compra apresentados ao cliente, a taxa média de abandono do carrinho de compras gira em torno de 55 a 75% na internet (HÖFELMANN, 2017). 
Imagine que uma marca tenha feito um trabalho enorme de atração do tráfego de visitantes para o site, mas estes, quando chegam à página, não finalizam a compra. Alto custo, baixa assertividade e pouca efetividade. Ainda quanto ao exemplo, inclusive, a área de CS poderia atuar em parceria com o time de produto e UI/UX (user interface e user experience) (dependendo do modelo de negócio, essa interface entre as áreas de UI/UX e CS é ainda maior). 
Dentre os principais motivos de abandono de carrinho, estão: falta de confiança no site, check-out complicado, prazo de entrega conflitante e valor do frete. Com relação ao primeiro motivo, é de suma importância protocolar, sinalizando o tratamento adequado acerca dos dados pessoais e financeiros do consumidor. O segundo motivo vai ao encontro da escassez de tempo que os consumidores têm. Eles julgam ser algo precioso demais para desperdiçar com páginas de check-out pouco intuitivas ou fáceis de serem manuseadas. Com relação ao prazo de entrega conflitante, ao chegar ao carrinho e encontrar prazos que extrapolam o prometido em peças no site. Essa falta de consistência na mensagem passada ao consumidor pode desencorajá-lo de seguir adiante. Por fim, valor elevado do frete também pode desencorajar a compra (HÖFELMANN, 2017).

Ainda no cenário de um e-commerce, se houve abandono de carrinho, é possível tentar a retomada da compra. Quase metade dos consumidores que são posteriormente contatados acerca do abandono do carrinho volta e finaliza a compra. Essa é uma informação valiosa para aumentar o faturamento da loja, mesmo assim, 42% das lojas virtuais não utilizam ou sequer conhecem tecnologias que permitem recontratar consumidores que abandonaram seus carrinhos no site (HÖFELMANN, 2017).

Partindo para um outro ângulo dessa discussão, note que esse tipo de ação de retomada do contato ou mesmo rastreamento da jornada do cliente é infinitamente mais fácil do que no modelo de negócio físico. Em outras palavras, a (re)aproximação com o cliente é sustentada por dados sem a necessidade de uma pessoa na frente da loja pegando o contato das pessoas (inclusive, pouco usual).

No contexto digital, portanto, a tradução da jornada do cliente em números é uma possibilidade real. À medida que o profissional de CS conhece os números de cada etapa dessa jornada, maior será a segurança dele ao atuar com alavancas ao longo do processo. Por exemplo: foi identificado um tempo aquém do esperado no primeiro acesso (logo após onboarding do cliente), o que é um indício de gap, confusão ou mesmo dissonância cognitiva e deve ser tratado, pois, talvez, o que esteja aparecendo ali não seja de interesse do cliente naquele exato momento.

Como você já sabe, não basta colocar o cliente onboarding. Em um outro exemplo, agora relacionado a uma experiência educacional digital, imagine que você tenha comprado um curso de pós-graduação em gestão estratégica, mas que, por falta de tempo, não tenha conseguido se organizar para continuar a consumir os conteúdos oferecidos. Em posse dessa informação, a instituição poderia pensar em uma solução, como um calendário de estudos vinculado àquele que o estudante já utiliza no dia a dia, para diminuir o atrito dessa entrega. Em termos práticos, a instituição pode identificar a queda no engajamento dos estudantes ao longo do curso, buscando entender as razões dela, a fim de trabalhar em soluções que garantam o sucesso dos seus clientes. 
Uma outra métrica que poderá embasar decisões com relação ao sucesso dos educandos seria relacionada à satisfação do cliente, como o Net Promoter Score (NPS). Se na linha do tempo o NPS do curso cai, podemos identificar uma defasagem no conteúdo ofertado ou uma entrega dissonante da promessa feita no processo de compra e sustentada no onboarding.

Nesse ponto, vale destacar que satisfação do cliente não é sinônimo de sucesso do cliente. Por vezes, o cliente está satisfeito com a solução adquirida, mas ainda não conseguiu tangibilizar o potencial em seu negócio. E é exatamente nesse gap que o CS entra para evangelizar os clientes e iterar a proposta de valor entregue pela empresa, pois coleta oportunidades de melhoria diretamente dos clientes através de tech (automatizado), low (padronizado) ou high touch (personalizado) no atendimento. 
A configuração de atendimento supracitada depende diretamente do modelo de negócio, pois está atrelada ao ticket médio da base instalada. A título de ilustração, a Netflix, por exemplo, não poderia dispender recursos para uma abordagem high touch, pois o ticket médio é baixo, e essa opção inviabilizaria financeiramente o negócio.

Todavia, é importante pontuar que, apesar de alguma sobreposição no que se refere às competências, CS também não pode ser confundido com a área de suporte ao cliente. A seguir, há um quadro comparativo que busca pontuar as principais diferenças.

A atuação de CS busca, portanto, usar dados que sustentem o contato proativo com clientes para evoluir produtos e serviços, pois entende que o comportamento, o mercado e a tecnologia mudam o tempo todo. 
Nessa esteira, as posições que assumem a área de CS nas empresas, hoje, podem ser chamados de gerentes de CS, como também de gerentes de conta, gerentes de relacionamento com o cliente, advogados e especialistas do cliente (STEINMAN; MURPHY; MEHTA, 2017). 
A essa altura, vale elencar algumas possíveis características – sem pretensão de esgotar ou padronizar esse perfil – que compõem o perfil do profissional que atua com CS:

• Orientação a dados: capturar, tratar e organizar dados para extração de insights e estruturação de experimentos é uma das características mais importantes para quem atua com o sucesso do cliente, pois permite rastrear o comportamento de consumo, que muda com o tempo, e iterar de acordo com a direção estratégica do negócio.
• Orientação a resultados: assim como o primeiro item da lista, os resultados devem guiar a atuação do profissional de CS, especialmente no que tange à experiência e ao valor percebido pelo cliente.
• Visão estratégica e a longo prazo: os profissionais devem ser sensíveis à construção de longo prazo que a área de CS promove, pois a indução de receita demanda tempo e energia do time na análise de dados e junto aos clientes (base instalada).
• Pensamento crítico: frente às inúmeras possibilidades e ângulos de análise do CS, bem como de implantação de soluções e novos processos, é de suma importância para sustentar a perenidade do negócio na linha do tempo.
• Resiliência: o cenário de alta competitividade e constantes mudanças tecnológicas endereça a necessidade dessa postura resiliente para lidar com diferentes diretrizes e constantes necessidades de pivotar planos previamente desenhados.
• Growth mindset: dentre outras características, profissionais com mindset de crescimento enxergam o erro como uma oportunidade de aprendizado e estão em busca de conhecimento a todo tempo (lifelong learners).
• Criatividade: apaixonados pelo que fazem, aliam imaginação com criatividade para inovar no ambiente dos negócios.
• Comunicação: capacidade de se comunicar com diferentes stakeholders (internos e externos) para garantir o sucesso do cliente.

Canalizar pessoas, dinheiro e esforços para otimizações que sequer são percebidas pelo cliente é algo cada vez mais mitigado no mercado. Por isso, as características da resiliência e da criatividade são importantes.

Não obstante, a capacidade de aprender, reaprender e desaprender é de suma importância. A abordagem do ciclo construir-medir-aprender é bastante eficaz para promover a cultura de experimento aderente à atuação de CS. A ideia encontra-se no livro de Eric Ries, A startup enxuta (2011). A obra destrincha uma metodologia dedicada para a realidade das startups, por isso, o autor encontrou bastante aceitação e aplicação das empresas residentes no Vale do Silício.

Um exemplo de abordagem por objetivos é a metodologia OKR. Objectives and Key Results significa, no inglês, objetivos e resultados-chave. Trata-se de um framework dedicado à definição e ao acompanhamento de metas atreladas a objetivos. O OKR pode tanto ser estratégico como tático. Geralmente, possui, no primeiro caso, um ano de duração, enquanto, no segundo caso, acumula três meses de acompanhamento para atingimento do objetivo previamente fixado.

Outro ponto de atenção é que o número de OKRs concomitantes deve ser baixo, para que o foco não seja perdido. Além disso, cada key result (KR) ligado ao objective (O) deve ser mensurável. O ideal é que haja de dois a cinco key results por objetivo.

Grandes empresas utilizam a metodologia OKR para apoiar os seus processos, a exemplo: Intel, Google, LinkedIn, GoPro, Twitter e Dropbox. A metodologia atrai cada vez mais adeptos por conta da simplicidade na aplicação e da visibilidade que traz para o trabalho realizado.

Outra abordagem que se aproxima da administração por objetivos é o grupo das chamadas metodologias ágeis. A necessidade de responder rapidamente ao mercado fez com que novas formas de gestão chegassem para somar ao modo de gerir empresas. As metodologias ágeis procuram impregnar de celeridade os fluxos comunicacionais e tomada de ações mais com relação à condução dos negócios. 
Sob a perspectiva lean de atuação, assim como a visão de CS, o berço dessas metodologias também se dá na área de desenvolvimento de software. Segundo o 13º Annual State Of Agile Report (2020), a metodologia ágil mais utilizada em todo o mundo é a Scrum. Esta metodologia traz diversos ritos que garantem o giro mais rápido entre as fases de concepção-construção-testagem-adoção.

Independentemente do modelo de negócio que você atua hoje, a perspectiva de CS representa um ângulo inovador e coerente com o cenário competitivo. Construa a sua experiência profissional com postura autônoma para adaptar ao seu negócio.

faça valer a pena

referências

ADLER, R. P. A conquista da atenção: a publicidade e as novas formas de comunicação. São Paulo: Nobel, 2002.



HÖFELMANN, A. Vender na internet: por onde começar? São Paulo: Senac São Paulo, 2017.



KOTLER, P.; KARTAJAYA, H; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.



RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2011.



STEINMAN, D.; MURPHY, L.; MEHTA, N. Customer Success: como as empresas inovadoras descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes. São Paulo: Autêntica Business, 2017. 


13º ANNUAL STATE OF AGILE REPORT. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3zx9Mzh. Acesso em: 28 jul. 2020.